张近东革新苏宁供应链形式

2018-02-25 13:01 作者:娱乐活动 来源:环亚娱乐手机下载

  

  □ 徐军何丹

  编者按:
自2009年苏宁发动营销革新以来,构建起全新的互联网零售生态圈,和上游企业一起研讨产品和用户需求、进步供应链功率成为必定。O2O途径价值的重塑,必定会带来苏宁供应链的巨大革新。
依据对苏宁归纳实力现状的全面认知,在经过对供货商和出售途径联系的深层次思考后,苏宁云商集团董事长张近东构成了自己的知道:“要深层次革新供应链的协作形式,改动曩昔以商洽博弈为主导的形式,并向以用户需求为驱动的产品协作形式转型。”
这意味着,苏宁要改动传统商务模型,完结“出产者与消费者之间联系的反转”。“国家队”进场跨境电商 推“中
在苏宁革新供应链的协作形式中,传统企业间的多层次买卖形式开端向互联网扁平化形式搬迁,以信息同享为首要推动力,促进苏宁与供货商逐步从博弈走向交融。
在苏宁供应链途径交融机制中,新的供应链途径则以SCS体系为根底,选用B2B电子商务技能手法,完结苏宁与供货商的供应链从流程到信息的供应链协同办理。处理上下流供应链之间存在的各种缺点,完结进步反应速度,下降买卖本钱,下降库存水平,缩短供货周期,添加企业赢利,完结双赢等方针。全球11大流量爆棚电商网站 阿
但是,在详细施行B2B供应链信息化办理体系时,又别离按三个阶段进行:
第一阶段,信息集成阶段,经过供应链各方的数据交换,到达数据同享的意图,使得供应链两边具有必定的透明度;
第二阶段,协同商务阶段,在信息同享的根底上,使用新技能,经过供应链各方事务流程的协同运作,到达整合和优化供应链的意图;
第三阶段,习惯网络阶段,在信息同享和协同商务的根底上,经过智能的手法,使供应链各方的协作愈加亲近,对商场的呼应也更快、更好。
可以说,互联网大数据技能让更灵敏的供应链联系成为实践。
实战:构建新式零供联系
事例一:携手美的联合工作
在苏宁的眼里,零供之间不再是商洽对手的联系,而是要一起去了解和掌握用户的需求,运营商场,效劳用户。
例如,2015年1月底,美的集团董事长方洪波曾亲身飞赴南京密会张近东,商洽美的和苏宁云商在2015年的战略协作。宁供应链形式随后,苏宁对美的完结了数据资源的全面敞开,以此驱动两边联合营销、精准引流、产品反向定制等协作。一起,为进一步推动绩效协同的工作形式,张近东2015年参与全国两会建言献,美的数十人的线上项目部入驻苏宁总部联合工作。
两边为何如此“密切”地畅怀相拥?
首要,苏宁颇具O2O价值的途径资源。美的不只看准了苏宁线上线下的途径优势,更是看到苏宁易购随后会在三四线城市加速掩盖,优势将大大凸显。
其次,两边都垂青互联网思想,并以其为运营导向。美的集团董事长方洪波说过,移动互联正在影响着企业本身的运营流程。数据化、本地化和交际化是互联网年代产品运营的三大特色。苏宁和美的首要做的就是运营数据的敞开同享,以需求和趋势驱动产品运营;随后是拟定本地化的区域攻略。
在推出云店、易购效劳站等一系列互联网化的运营实体后,苏宁途径的价值正在一步步凸显,而美的也在寻求打破,不只需求线上这把白,更需求线下这个现已被晋级了的战场。
事例二:与奥马共赢 “终究一公里”
供货商之所以情愿与苏宁结为紧密的协作伙伴,除了苏宁线上线下O2O全途径资源外,还因为其具有的增值效劳才能——2014年12月,苏宁的物流云面向社会完全敞开,商户们不只可以同享苏宁的物流信息,还可以将不同途径的产品归入苏宁物流体系内同享,凭借苏宁的大数据发掘进行猜测出产和库存办理。
以奥马冰箱为例。奥马和苏宁是老朋友,两家公司在出售板块及OEM板块都树立了结实的协作联系,苏宁物流敞开后,物流成了第三块协作板块,而奥马冰箱很快尝到了新甜头。
详细来说,苏宁物流的大家电配送,在全国90%以上的区域可以完结次日达。奥马原定15天的时效要求,对苏宁来说几乎就是小Case,可以100%完结。
除了配送时效,奥马冰箱还看上了苏宁的供应链整合才能,并借此完结大数据分析辅导出产,库存同享、一起出售,然后使奥马有用削减了库存积压,下降了物流本钱,并与苏宁完结了快速呼应。
事例三:给小伙伴们“输血”
跟着国家相关方针的敞开,具有很多供应链的企业现已开端抛弃与银行协作,而是自己树立金融部分,做供应链金融事务。着眼于未来布局,苏宁有必要在供应链金融范畴落下一棋。
2012年12月6日,苏宁开端进入供应链金融,其意图是加速敞开途径建造,完结“超电器化”战略,促进供应链、物流、金融三个环节高效交融,然后下降危险,构成面向消费者、供应链的完好的金融效劳板块,做到对整个供应链的物流、金融的支撑。
2013年3月,苏宁将供应链金融事务面向中小微企业全面敞开。
2014年2月,在苏宁物流升格为物流集团的一起,苏宁金融部分一起晋级为苏宁金融集团,牢牢地在“三云”中占有了一席之地;同年9月,苏宁投入10亿元树立“供货商生长专项基金”,协助供应链中的中小微企业完结融资。张近东的赌局:苏宁能靠物流翻身
自苏宁供应链金融途径上线以来,针对供货商与苏宁协作流程的各个环节,成功为苏宁上下流各类供货商供给收据贴现、单据融资、库存融资等融资效劳,规划达数百亿元。尤其是一些中小企业,充分使用苏宁供应链融资期限短、放款快、利率优的特色,处理了供货商融资过程中呈现的“短、频、急、快”等需求,保证了企业本身运营开展所需求的短期资金周转。
事例四:从 “三流”走向“三云”
任何商业理论都有必要有逻辑紧密的架构模型来支撑,而依据我国零售业互联网化的阶梯式开展趋势,张近东建构起了一个“三阶段论”的商业模型:
一是传统电商阶段:首要是依据PC互联网,环绕产品展现和买卖的电商途径占有主导地位。
二是O2O零售阶段:因为移动互联网的呈现,呈现了以个人为中心,随时随地真假交融效劳的趋势。
三是全价值链的互联网阶段:互联网开端深化零售业的内核,零售业最实质的资源,如物流、资金流和信息流等,将凭借云核算、大数据全方位进步,重建新的中心竞赛力。
张近东以为,第三阶段正在走向深化,将会益发触及零售业实质——多年沉淀下来的物流、资金流和信息流优势,这是传统互联网企业的盲区。他因而笃定,苏宁的互联网零售商形象,必定会大力推动供应链互联网革新、互联网金融、物流社会化,然后完结传统零售企业的全面互联网化。
事实上,互联网的实质就是敞开、同享,本来凭空捏造的形式已被业界摒弃,树立包含上游供货商、下流终端消费者在内的完好生态圈,才是互联网化的实质。现在,跟着互联网技能的深度运用,不只为“三流合一”供给了技能根底,更为其社会化供给了幻想空间。
在打造互联网零售途径的过程中“+途径”,在进步产业链价值的过程中“+产品”,以及在构建零售业中心竞赛力的过程中“+效劳”,物流云、数据云、金融云就是苏宁“+效劳”形式的三大神兵利器。
首要,在物流的互联网化方面,苏宁从供应链物流的全体视点,运用大数据发掘,发动“物流云”项目,向途径商户和供货商敞开同享,然后将企业物流变成物流企业,“物流云”从本钱中心变为赢利中心。
其次,在资金流的互联网化方面,经过将内部资金流社会化为“金融云”,满意消费者多样化的金融需求和供货商的各类融资需求。
再则,从信息流的互联网化看,信息流是零售业的中心资源,苏宁将本身的信息建造才能向社会敞开,推动零售职业“公有云”效劳。
从“三流”到“三云”的理论变迁,固然是互联网技能革新演进在苏宁身上的一个缩影,更是苏宁凭借技能进步,在社会化过程中更好地完结自我价值。
战略:以物流为中心竞赛
一向以来,物流就是张近东为苏宁打造的中心竞赛力之一。
早在“苏美争霸”时期,当对手忙于对外收买永乐电器和大中电器,却把配送事务对外发包给专业物流公司时,张近东首要做了两件事:施行信息化和夯实物流根底。现在看来,张近东确实算是棋高一招。
战略一:学习沃尔玛 自建物流体系
不用讳言,在物流建造上,张近东学习的方针是沃尔玛。
早在20世纪70年代,沃尔玛就树立了物流信息体系MIS,尔后引进射频技能、便携式数据终端设备和物流条形码等技能,在全球第一个完结集团内部24小时核算机物流网络化监控,使收购库存、订购、配送和出售完结一体化、无纸化。顾客到沃尔玛店里购物,在POS机打印小票的一起,沃尔玛的收购和出售方案部分及上游供货商的电脑上,都会显示出相关信息,各个环节及时完结本职工作,削减时刻糟蹋,加速物流循环。
到了2001年,沃尔玛作为国际500强企业中的抢先企业,在全球仅安置了70个配送中心,阐明它的物流安排结构设计得十分精美到位。而研讨发现,沃尔玛的配送中心建立在100多家零售店的中心方位,每一个配送中心可以满意100多个邻近周边城市的出售网点的需求,运送半径基本上为320千米左右。
沃尔玛的实战经验标明,物流体系的强弱直接影响到零售企业的出售与中心竞赛力。构建完善的物流体系、添加运送的掩盖才能,可以进一步添补和占据空白商场,天然成为及时配送的要害。
鉴于此,张近东暗下决心,有必要处理物流痛点,不能让仓库成为苏宁不能接受之重。所以,张近东亲身开着没有空调的小车,在南京郊区到处奔跑,在查找了十多天后,终究确定在江东门一带,自建第一代物流基地——把仓库里的物品挪到基地,用专门的配送车集中统一送货。此举不只大大下降了店面本钱,还极大地进步了配送速度。
不知不觉中,张近东的立异演化成了职业标准,并一向连续至今。
战略二:深化布局 打造第三代物流
为了进一步坚持竞赛优势并明显下降物流运送费用,2007年苏宁提出建造第三代物流基地的方案,引进了运送办理体系,针对订单的零售配送和远程配送,优化道路排程方案,削减配送路程和工作时刻,完全改变人工排程的传统作业方法。
经过实践测算,该形式可将每车货品的实践运送间隔缩短20%~30%。一起,托盘化产品悉数规整堆放在仓库里,每一件货品的编号、入库、出库,悉数带有条码,保证产品从厂商到消费者的全过程都有数据记载,保证效劳全程可追溯。
当年7月,苏宁电器第三代物流基地的代表,其时具有国内抢先水平的南京雨花物流基地投入使用。
苏宁第三代物流仓储中心选用二级配送形式,首要经过一级配送担任将各类产品从区域大库运送到区域内的一切二级城市,再经过二级城市物流配送中心配送到户。与以往的第二代物流中心选用三级配送形式,即一级配送到市、二级配送到店、三级配送到户形式比较起来,第三代物流形式在苏宁信息体系的操控下,家电产品由仓库转移、装卸至车辆,全程机械化,大大进步了装运功率,一辆运送车装满货品只需求10分钟左右。在强壮的货源储藏、高效的信息化调度操控下,苏宁有条有理地完结了即买即送,3小时到位,在消费集体中树立起杰出口碑。
继南京雨花物流基地之后,苏宁在北京、沉阳、成都、重庆和徐州等地相继建起了第三代物流中心。这些仓储面积动辄数万平方米的物流中心,都将承担起所在城市及周边区域连锁店出售产品的远程调拨(300千米范围内)、门店配送、零售配送(150千米范围内)等。建成之后,每个物流中心可以满意约50亿~100亿元的年产品周转量的作业要求。
依照规划,苏宁终究要在全国建造大型现代化物流基地60个左右。张近东曾很明确地指出,张近东革新苏加速建造物流中心是苏宁为百年老店方针奠定的物质根底。正如苏宁云商副董事长孙为民描述的:“物流途径就像航空母舰,决议企业的作战半径。”
(来历: 《我国供应链办理蓝皮书 (2016)》 徐军系蓝狮子签约作家、何丹系商业革新研讨者蔡璐/收拾)
苏宁物流的大家电配送在全国90%以上的区域可以完结次日达
苏宁物流可以针对企业的不同需求,为其供给个性化的一站式物流处理方案

  

 

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